変革

  • 2017.12.11 Monday
  • 09:00

先週、私の新入社員時代からお付き合いのある会社の、第45期方針発表会に参加させていただきました。その際、「50周年に向けたヒントになるような話をして欲しい」との依頼をいただき、少しお話をさせていただいたので、少しお裾分けさせていただきます。

 

まずは、「企業50年の軌跡」についてお話ししました、企業の50年を端的に振り返ると、概ね次のような段階とテーマがあります。

 

〇創業期(〜 5年):とにかく生き残る!

〇成長期(〜10年):専業でトコトン儲け、次の事業展開資金を蓄積する

〇発展期(〜20年):第2・第3の柱を創る

〇成熟期(〜30年):後回しにされた課題を整理し、安定を求める

〇第2創業期(〜50年):事業領域の抜本的見直しを図る

 

企業が生き残るのは、5年で10%と言われます。それだけ創業期を耐え忍ぶことは難しいことです。新しい事業を始める際にも同様ですが、3年で単年度黒字、5年で累積損失解消を実現することが何より大切になります。

 

幸いにして生き残ることができれば、企業は成長期に入ります。ただこの時期に、複数の事業に取り組むのは得策ではありません。経営資源の最も乏しい中で手を広げ過ぎれば力の分散となり、非効率な経営を余儀なくされることになります。ここはじっと我慢して、次の展開に十分な資金が投入できるまで、専業特化することが大切です。そうすれば、充実した発展期を迎えることができるでしょう。

 

成熟期においては、成長・発展のアクセルを少し緩めてでも、積み残された課題を解決し、安定かつ充実した会社つくりに励むことになります。この取り組みがないまま走り続ければ、それは成長ではなく膨張といえるものになってしまうでしょう。

 

さて、この成熟期を無事に過ごされた後が大切です。多くの企業で見受けられる悪しき状態は、安定の安堵の中で、変革の意思と意欲を失ってしまうことです。このころになると、若くして創業された方であっても、還暦が近くなってきています。特に、会社経営に専念するあまり、後継者選定や育成を疎かにされてきた経営者ほど、陥り易い過ちです。

 

そうなれば本来「第2の創業」をしなければならないにもかかわらず、「現状維持」に埋没し、いつの間にか衰退企業の仲間入りをしてしまうことになります。そんな魅力のない企業の後継者になる殊勝な人は少ないでしょうし、「後継者がいないからM&Aでも」と思っても、買い手がつくのは難しいでしょう。

 

そうならないためにも、“安定”の次には必ず“変革”が必要なのです。その時期に後継者が頭角を現してくる年齢になるのも、必然です。

 

いずれにしろ経営は、“安定”と“変革”を振り子のように繰り返しながら成長・発展していくものです。これを機に、今はどちらに注力すべきか、振り替えられては如何でしょうか。

 

「事業領域の抜本的見直し」については、来週お話し致します。

 

 

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    覚悟

    • 2017.11.27 Monday
    • 09:00

    以前から何度かお伝えしている、4回シリーズの家系分析の研修の最終講に参加してきました。

     

    私自身、たくさんの気付きと学びをいただきましたが、それ以上に、参加された同期生の皆さんの発表に、「まだまだ頑張らなくてはいけない」という、勇気と励ましをいただきました。

     

    その中でも、20代後半で原因不明の半身不随になった方のお話しは、私のこれからの人生において、何らかの苦難に遭遇した時の叱咤激励の言葉となると思える内容でした。

     

    具体的な内容は割愛しますが、その方がおっしゃった言葉がとても印象的でした。それは

     

    「ないものを探そうとするから暗くなる、悲しくなる、死にたくなる。でも、私は話ができない訳ではない。耳が聞こえない訳ではない。目が見えない訳でもない。手が動かせない訳でもない。ましてや、考えることができない訳でもない。できることを探せば、こんなにたくさんある。ああ、なんてありがたいのだろう。そのことに気付いたら、病気は自然に快方に向かいました。病を作っていたのは私の心でした。」

     

    4日間すごく大人しく、ずっと陰に隠れているような印象であったその方の、「拾った命を世の中のために捧げたい」と語る言葉の奥に秘められた覚悟に、感動を覚えざるを得ませんでした。

     

    一方私は、4日間の研修を通じて、「やはり私の人生のテーマは“事業承継”しかない」と確信を得ることができました。

     

    たまたま前日、ご自身も親族から経営を引き継がれた50歳以上の後継社長を対象にした会合で、次代への事業承継をテーマとしたお話をさせていただきました。その後の懇親会で、久しぶりに千年経営研究会メンバー以外の後継者の方々とお話しする機会を得ることができたのですが、「まだまだお伝えしていかなければならないことがある」と感じていましたので、なおさらでした。

     

    改めて、事業承継に関わる活動、特に千年経営研究会活動に力を入れていきたいと思います。

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      後悔

      • 2017.11.20 Monday
      • 09:00

      毎年1回お伺いする料理屋さんがあります。今年で12年目になります。先週の金曜日に行ってきたのですが、悲しいお知らせをお聴きする場となってしまいました。ご主人が亡くなられていたのです。

       

      ご主人は舞台俳優さんでもあり、杉良太郎さんや坂東玉三郎さんとも懇意で、年に数回、舞台に立たれていました。舞台俳優さんであるためか、声も大きく、笑いも豪快な方で、女将さんとの「そんなに大きな声を出さなくても聴こえてますよ」との掛け合いが、今でも耳に残っています。

       

      そのご主人が病に倒れられたのは3年前。そのとき薄っすらと感じた後悔の思いが、今回確定してしまいました。

       

      私がまだ福岡にいた3年前の春、「夏に熊本でやるから、来てよ」とご主人から舞台のお誘いを受けました。もう何年ものお付き合いになるのに、誘われたのは初めてでした。しかし、思い出せないほど大したことのなかったであろう用事を理由に、結局足を運ぶことはありませんでした。ご主人が倒れられたのはその年の秋で、結局その舞台が、最後の晴れ姿となってしまわれました。

       

      お見舞いをとお願いしたのですが、「こんな恥ずかしい姿は見せられない。元気になって戻るから、待っててもらうように」とのことで、結局観劇のお誘いを受けたその日が、最後の日となってしまいました。

       

      「何があっても、行っておけばよかった・・・」

       

      「後悔先に立たず」といいますが、まさしくそれを痛感する出来事でした。

       

      後悔には「やっちゃった」後悔と、「やっておけばよかった」後悔があると思います。前者はどちらかというと偶発的なケースが多く、おっちょこちょいな私としては、減らすことはできても、完全になくすことはできないだろうと思います。しかし後者は、意思決定の機会と時間があることが多いものです。要するに、ちゃんと深く考えて行えば、このような後悔はしなくても済む、ということです。

       

      もちろん「やっちゃった」原因を明確にし、減らす努力もしていきますが、今回の出来事を受け、「やっておけばよかった」後悔だけはしないよう、確固たる意思に基づく行動を心掛けていきたいと思います。

       

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        伴走

        • 2017.11.13 Monday
        • 18:05

        先日、中堅・中小企業を対象としたコンサルティング会社の成果発表会に、コメンテーターとして参加してきました。4組の発表を拝聴したのですが、どの発表も素晴らしく甲乙付け難いもので、コンサルティングの現場から遠ざかっている私のコンサル魂に火を灯されました。

         

        今回はすべて業績不振企業の再生コンサルティングがテーマだったのですが、どの発表においても、お客様に寄り添い、「どんなことがあっても助ける!」という熱い意思と意欲に満ち溢れていた点に、感動さえ覚えました。

         

        企業再生はただでさえ大変なコンサルティングである上に、今回の事例は「人の話を聴かないワンマン社長」「資金繰りのことなど頭にない技術屋社長」「極めて仲の悪い家族経営」といった、正直私でも敬遠したくなるような、一癖も二癖もあるような先ばかり。「そんなんだから経営が悪化するんだ」と見放してしまっても、誰も文句は言わなかったのではないかとさえ思われました。

         

        しかしそんな先に対しても、「どうやったらわかってもらえるか?」「何かほかに方法はないか?」と、まさに不屈の精神で寄り添い、実際に改善の成果を上がられていたのです。今回の発表会はとても楽しみにはしていたのですが、ここまでの話が聴けるとは思わず、とても有意義な時間を過ごさせていただきました。

         

        社員に対して私は、「愛されるコンサルタントにはなるな」と言っています。愛されようとすると、知識を身に付けたり、情報を仕入れたり、誰も考えたことがないような提案や企画を考えたりと、「相手のため」というより、自分がよく見られようとするための時間を多く取ろうとしてしまいます。もちろん知識や情報を仕入れたり、提案や企画を考えることは大切です。しかしその目的がより大切なのです。「自分がよくみられたい」という欲求からでは、本物は生まれない・・・

         

        だから私は、「お客様を愛することができるコンサルタントになりなさい」と伝えています。愛することができれば、心から「相手のことをわかりたい」「お役に立ちたい」「成果を出してあげたい」と思えてくるものです。

         

        その意味において、今回発表された4組の方たちは、まさに「お客様を愛することができる」人たちだったのだろうと思います。

         

        翻って、この視点は、何もコンサルタントだけに当てはまるものではありません。どの業種であっても必要な視点ですし、その対象もお客様に限ったものではありません。

         

        「〇〇を愛することができる□□」

         

        あなたにとって、この空欄を埋める“相手”と“立場”を明確にし、その人にしっかりと寄り添い、伴走しながら、具体的な成果を実現していく。そういう視点をお持ちいただくことも大切ではないかと思います。

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          時間予算

          • 2017.11.06 Monday
          • 09:00

          先週は、何かにつけて『時間予算』のお話しをする機会が多くありました。人に唯一平等に与えられた『時間』という財産をどのように使うか?まさに人生の善し悪しを決定付けるともいえることですが、意外に『予算』という概念を持たずに時間を使っている人が多いようです。

           

          そもそも時間の使い方は、概ね次のように区分されます。

          A.今、成果を生んでいる時間

          B.将来の成果の種となる時間   

          C.自分を成長させるための時間               

          D.過去の成果を処理する時間   

          E.何の成果も生まない時間       

           

          特に大事なのは、「B」と「C」の時間です。この2つを合わせて『未来投資時間』といいます。そして、この時間の使い方の“質”と“量”が大切なのです。

           

          ところが、多くの人がこの時間を十分に使えていません。「A」の時間に拘束されて、「やろうと思っていたけど、できなかった」となることが実に多いものなのです。これは「今日の飯には困らないが、明日はどうなるかわからない」状態といえます。決してよい時間の使い方とはいえません。

           

          では、どうしたらよいのでしょうか?貯金が溜まる人とそうでない人の違いをみれば、その改善の方向性がみえてきます。貯金が溜まる人は、たとえば「手取りの10%を必ず貯金して、残ったお金で生活する」という人です。「お金が余ったら貯金する」という人は、いつまでたっても溜まらない・・・

           

          時間の使い方も同じで、たとえば月200時間働いている人であれば、できればその20%の40時間、少なくとも10%の20時間を『未来投資時間』として、きっちり『予算』を組んで使い切る、という姿勢が必要です。まずは“質”は問わず、何でもいいから『予算』をこなすことが大切です。『予算』を使う習慣がついてくれば、今度はその時間を「有効に使いたい」という気持ちが生じるものです。“量”が満たされれば、“質”はいずれついてくるものなのです。

           

          今、『働き方改革』が叫ばれていますが、裏を返せば「働けなくなる改革」といえます。労働時間が制約され、自由に時間を使うことができなくなる時代がやってくるのです。その意味において、時間の使い方がますます重要になってきます。

           

           

          皆さんには、『未来投資時間予算』をきっちり組んで、素晴らしい未来を構築していっていただきたいと思います。

           

           

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            • 2017.10.30 Monday
            • 09:00

            先日、一般社団法人 日本チームビルディング協会の方とお会いする機会を得ました。

            http://jtba.jp/

             

            当協会では、チームビルディングを「人材が成長し、高い組織力を発揮するための手法と取り組み」と定義付け、さまざまな取り組みをされているとのこと。そしてそのゴールを、お聴きした話に基づいて、私なりに解釈すると、次のようにまとめられます。

             

            「組織構成員が目的・目標を共有し、それぞれの役割を果たしつつ、かつそれぞれの役割を補完し合って、個々の力の積み上げ以上の成果を上げることができる組織」

             

            この点については、私どもも“理想の組織”として常々お話ししてきている内容とあまり変わりはなかったのですが、アプローチの仕方が少し違っているように感じました。

             

            私どもでは、そのような組織づくりをしていく際、どちらかというとリーダーの役割に重きを置いています。一方、当協会では、「組織構成員一人ひとりのチーム意識の醸成」を前提とした、ボトムアップ式のアプローチに重きが置かれているようでした。

             

            その中でも一番印象に残ったのは、何でも言い合える“安全な場”が何より必要であり、そのような場とは、「柔らかい雪を敷き詰めたゆりかごの中で、雪の玉を転がす」ような場との説明でした。そして雪の玉は、ゆりかごが揺れるたびに大きくなってくのだと・・・。

             

            一方でそうでない場とは、「針のむしろを敷いたゆりかごの中で、雪の玉を転がす」ような場なのだとか。転がるたびに雪の玉は削られ、そしてなくなってしまう。その針とは、批判、非難、否定、罵倒などなど・・・。

             

            今回の話の中では、「チームを変えたいと思う一人ひとりがリーダー」として、組織構成員個々人の意識改革の必要性に重きが置かれていますが、やはり我々経営者・経営陣は、自分たちの役割の重要さを再認識する必要があると思います。

             

            私自身、この話を聴いた際、「自分は“安全な場”を提供できているだろうか?」と、改めて自省してみました。そして、より一層“安全な場”を作っていかなければならないと、強く思いました。

             

            この紙面では、あまり多くのことをお伝えできませんが、今回もまた、多くの学びと気づきをいただくことができました。そして本当に“生涯勉強”なのだと、改めて感じました。

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              CSV

              • 2017.10.23 Monday
              • 09:00

              皆さんは、『CSV』という経営用語をご存知ですか?恥ずかしながら私は、先日初めて耳にしました。

               

              『CSV』とは Creating Shared Value の略で、「共有価値の創造」と訳され、企業が生み出した価値を企業と社会で共有し合うことを目的とし、企業が本業として社会的価値に取り組むことを目指すことを意味するそうです。

               

              私はこれまで、企業は『社会の公器』であると位置づけ、「わが社は何を以てこの社会に貢献しようとするのか?」(以下、社会性の責任)を明確にする必要があると述べてきました。その点において、CSV発想に近いものがあると思いますが、アプローチ方法が異なっていました。

               

              私は社会性の責任を果たすために、まずトップ自身の「好きなこと」「得意なこと」「できること」にスポットライトを当て、その長所と、これまでの人生の中で幸せを感じたことからアプローチする手法を用いてきました。

               

              その点についてはCSVを学んだ後もブレはないのですが、実際には「よくわからない」と言われるケースもあったことは事実です。自分自身の内面を見詰める(内観する)ことは、確かに難しいものです。

               

              一方CSVでは、次のようなアプローチをするのだそうです。

              1.解決すべき社会的課題をターゲットにする。

                →生み出すのはどんな社会的価値か?

              2.当社が取り組まなければならない理由を明確にする。

                →事業や会社のDNAとの必然性はあるか?

              3.パートナーを決めて連携する。

                →取引先や関係機関との相乗効果はあるか?

              4.市民に知ってもらい、支援してもらう工夫をする。

                →オピニオンリーダーが生まれるか?

              5.売上・利益につながる仕組みを創造する。

                →それは結果的に経営力強化に貢献するか?

               

              最大の違いは、まず解決すべき社会的課題からアプローチする点です。人は外のことはよく見えるものです。内観によるアプローチが難しい場合は、外部環境からアプローチすることは、確かに有効であると感じました。

               

              またこれまでの私の発想には、『市民』という観点はありませんでした。これは実に目から鱗の視点でした。『社会性の責任』を果たすために、内外両面からアプローチする手法と合わせ、今後のコンサルティングに取り入れていきたいと思います。

               

               

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                人間力

                • 2017.10.16 Monday
                • 09:00

                先日、『人間力診断』なるものを受けてきました。

                 

                “人間力”とは、“「あなたじゃなきゃだめ」と言われるほどの絶対的信頼性”と定義付けられ、今回の診断は、そのような信頼を得られるだけの行動ができているかを確認するためのものでした。

                 

                「基本行動」「価値観」「人間関係」「家庭生活」「指導性」「社会貢献」「健康」の7つの観点から合計35の評価項目からなり、項目ごとに5段階で自己評価をします。

                 

                5段階評価については通常、「非常に良い」「よい」「ふつう」「悪い」「非常に悪い」などといった表現をされることが多いのですが、今回の診断では、項目ごとにより具体的な表現がされていました。

                 

                たとえば“挨拶”という評価項目では、

                ・明るい大きな声での挨拶は自分のトレードマークになっていて、誰からも認められている。

                ・いつでも相手の顔を見て、大きく明るい挨拶を交わしている。

                ・人並みの挨拶はしている。

                ・自分はちゃんとやっているのだけど、相手に気付かれないことがある。

                ・挨拶が苦手で、できないこともある。

                といった感じです。特徴的なのは、最上位の評価に対して、必ず“結果”ないしは“他者評価”が伴っているという点です。

                 

                今回の診断を受けて、大きく2つのことを感じました。

                 

                ひとつは「意識はしていても、徹底できていないことが多い」ということです。たとえば、先の“挨拶”では、もし通常の5段階評価の仕方であれば、私は躊躇なく「非常に良い」を付けたと思います。ところが、「誰からも認められている」かと問われたとき、「誰に対しても同じように挨拶できていただろうか?」との疑念が首をもたげたのです。残念ながら自信をもって「Yes」と言えない自分がいました。結局は徹底できていなかったということなのです。

                 

                もうひとつは「ぜひ他の人に評価してもらいたい」ということです。自分はできているつもりであっても、周りがそれを認めてくれていなければ、できていないのと同じです。特に今回の診断では、“他者評価”を伴っていますから、ぜひその評価を知りたいと思いました。今日早速、仲間にお願いをしてみようと思います。

                 

                いずれにしろ、今回の診断を通じて改めて実践事項を洗い出し、徹底していきたいと思います。皆さんも「意識はしていても、徹底できていないこと」の棚卸を行い、改めて実践の決意を誓ってみてはいかがでしょうか?

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                  危機感

                  • 2017.10.10 Tuesday
                  • 09:00

                  先週の金曜日、当社の方針発表会が開催されました。私ども名南経営は昨年、ありがたいことに50周年を迎えさせていただきました。今期は新たな10年の最初の年で、当ネットワークの強みである“ワンストップサービス”“総合力”をさらに強化・展開する方針が発表されました。その具体的な内容については、またお会いした時にお伝えしたいと思います。

                   

                  また翌日には、ある部署の方針発表会が執り行われ、部門方針だけではなく、メンバー一人ひとりの個人目標も発表されました。

                   

                  その部門はここ数年、売上高ベースで毎年10%成長を続けており、当ネットワーク内においても稼ぎ頭のひとつとなっています。また個々人も年間目標もほぼ全員達成できており、発表会の場も、とてもよい雰囲気で、活気のあるものでした。

                   

                  しかし、個々人の発表で一番多く出てきたキーワードは『危機感』でした。

                   

                  初めのうちは多少違和感があったのですが、繰り返し出てくるその言葉に、その目標達成が相当の努力の上に成り立っているものであり、さらなる成長を実現していこうとするとき、「今のままではいけない」という強烈な“問題意識”と“使命感”をもっていてくれることがわかってきました。そしてそのことが、とても嬉しく、かつ頼もしく感じました。

                   

                  ときに、危機感を無暗に煽るリーダーがいますが、これは決して好ましいことではありません。そういうリーダーに限って「じゃあ、どうすればいいんですか?」の問いに答えられないものです。要するに自分の感じている不安を口にしているに過ぎないのです。厳に戒めなければなりません。

                   

                  少なくとも、リーダーの率先垂範の行動を通じ、メンバーがその背中を見て危機感が醸成されていくことが求められます。ただしそこに、悲壮感が伴っていてはいけません。

                   

                  優れたリーダーとは、自らの言動を通じて、どのような危機的状況に際しても、明るく、前向きに、喜んで対処・行動ができる組織を創ることができる人です。リーダーは、そのような資質を身につけるために、不断の努力をしていかなければなりません。

                   

                  自らの組織が「明るい危機感」「前向きな危機感」をもち、喜んで、進んでその危機に立ち向かっていくことができるよう、明るく、前向きに自らを成長させ、対処していきましょう。

                   

                   

                   

                   

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                    標準化

                    • 2017.10.02 Monday
                    • 09:00

                    今、とある業務の標準化を進めています。プロジェクトメンバーが集い、その業務のやり方について、会社としてのあるべき姿を明確にしよう、という取り組みです。

                     

                    その第一歩として、『業務の終わりの姿とその構成』を明確にしました。要するに「何ができたら仕事が終わったといえるのか?」を明らかにすることです。「えっ、そんなのわかりきったことで、今更何を明らかにするの?」という声が聞こえそうですね。本当にその通りだと思います。しかし実際には、「人によって異なる」ことは少なくありません。

                     

                    もちろんモノづくりにおいては、あり得ない話です。しかし製造業においても、例えば経理や総務、営業や設計といった職種においては、意外に『業務の終わりの姿とその構成』が人によって異なっていることが多いものです。実際に本プロジェクトにおいても、お互いのやり方を披露するたびに、「えっ?」という顔や声が何度も出ました。

                     

                    次に『業務手順』を明らかにしました。『業務手順』とは、その名の通り、最終ゴールに至るまでの業務を進める順番です。これも『業務の終わりの姿とその構成』と同様、「えっ?」のオンパレード。

                     

                    最初は「みんな間違ってる!」と自分を信じて自信をもって発言していたメンバーも、途中からは「本当は何が正しんだろう?」と、疑心暗鬼になってきたようです。「30分もあればできるでしょう」と言っていたメンバーもいましたが、この2つの明確化をするだけで3時間。実に想定の6倍の時間が掛かってしまいました。それほど隠れた“認識の違い”と“思い込み”の罪は重いのです。

                     

                    もちろん誰が悪いという訳ではありません。その状態を放置してきた会社が悪いのです。我々経営陣には、そういう認識が必要です。

                     

                    さて、「えっ?」に満ち溢れたミーティングでしたが、最後には、

                    「ギャップが明らかになってよかった!このギャップを知らずに業務をしていくことを想像したらぞっとする」

                    「実は自分の仕事の仕方に不安を感じていた。すっきりした!」

                    「これで今までよりも楽に仕事ができそう!」

                    という声が聴かれ、実施して本当に良かったと感じています。

                     

                    この先、『作業マニュアル』『チェックリスト』『進捗管理』など、標準化すべきことは山積みですが、このプロジェクトを通して、より効果的・効率的な業務が実現できると確信しています。

                     

                    世にいう『働き方改革』とは、換言すれば『働けなくなる改革』です。仕事をより正確に、より短時間に行う方法を不断に追及していかなければなりません。そのことを全体で認識し、具体的な取り組みを実践されることをお勧めします。

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                      著者 亀井英孝

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