採用

  • 2020.09.28 Monday
  • 09:00

先日行われた後継者会にて、「採用してはいけない人とは、どんな人ですか?」という質問がありました。

 

これは、先月の会にて私が「採用においては、いい人を入れるではなく、入れてはいけない人を入れないことが大切」とお伝えしていたことに対する素直な疑問でした。

 

正直なところ、「入れてはいけない人」は会社ごとに異なっており、一概には言えないのですが、私の経験則からの3つの共通点をお話ししました。本日はその内容についてお伝えしようと思います。

 

一つ目に、写真写り。数はそれほど多い訳ではありませんが、履歴書の写真をみて、ちょっと嫌な気持ちになることがあります。しかし、会ってみると全然印象が違う。その印象に流されて採用してみると、写真を見たときの印象の理由が分かる、という感じです。写真は、意外と人の内面を映し出すものなのかもしれません。

 

二つ目に、第一印象。これも写真に近いのかもしれませんが、結構大事だと思います。採用する側は採用したくて会ってます。応募してきた人は採用されたくて訪ねてきています。ある意味では、キツネとタヌキの化かし合いのようなもの。第一印象に違和感を覚えながらも、話すうちに盛り上がって採用!ところが、入れてみたら全然違う。思い返せば第一印象通りだったということは、意外に少なくありません。

 

三つ目は、前職を辞める理由。辞めるにはそれなりの理由があります。その中にネガティブな内容が含まれることはある意味仕方がないでしょう。しかしその中でも、前職での上司や同僚などに対する人格否定と思われるような発言や、あまりにも被害者意識が強いような場合は、その矛先は採用後にあなたや会社に向けられる可能性が高いと思っておいてよいでしょう。

 

逆に、「前職では皆さんにお世話になりました」「今の自分があるのは前職の皆さんのおかげです」などといった感謝の言葉が伴うようであれば、入ってからもそのような姿勢をもってもらえることでしょう。

 

もちろんこれは中途採用時の話ですが、新卒でも部活やアルバイトなどの話の中から探っていただくことができます。

 

これらはあくまでも私の経験則に基づくものですが、よろしければ参考にしてみてください。

 

最後に、かの稲盛和夫氏は、「成果=能力×熱意×考え方」と仰っています。能力や熱意はゼロになることはあってもマイナスになることはありませんが、考え方にはマイナスがあります。

 

また、かのジャック・ウェルチは、「能力の高い人間は必要だ。ただし、経営理念を共有する者に限る」と言っています。

 

いずれも一番入れてはいけないのは、あなたや会社の考え方と一致していない人といえるでしょう。

  • 0
    • -
    • -
    • -
    • -

    共感

    • 2020.09.23 Wednesday
    • 09:00

    先日、「パートナーとして育てようとしていた社員に逃げられてしまった」という方とお会いしました。仮にAさんとしておきましょう。

     

    開業5年目で、パートさん4名の中に、昨年やっと正社員を雇うことができたというAさんは、1年間Bさんに期待し、かなりの時間を使って指導し、ときに評価して「いい関係ができてきた」と感じ始めていたとある日、机の上に辞表が置かれていたのだとか。

     

    「心の中にぽっかり穴が開いてしまった」というAさんは、「辞めた理由がわからない」と言います。そこでこの1年の二人のやり取りをお聴きしたところ、一つのことが分かってきました。それは、「互いの期待がズレていた」ということです。

     

    Aさんはどちらかというと多弁なタイプ、それに対してBさんは寡黙派。黙ってうなずくBさんに、Aさんは「何でも分かってくれている」と思っていたようです。その上、言われたことはそつなくこなしていくBさんに、「彼も私が期待していることを喜んでいるに違いない」と、さらに高い期待をするようになっていたのだとか。

     

    何も言えずにどんどん自分の期待するところでない方向に進んでいくBさん。自分の本音を語ろうとしてもしゃべり続けるAさん。このギャップはこれからも解消することはないだろう、その結果が辞表だったのだと感じたのです。

     

    「多分その通りだと思います」というAさんに私は、「士は己を知る者の為に死す」(史記)という言葉を伝えた上で、「自分の思いを伝えるのと同じくらい、相手のことを知る努力をすることが大切」とお話ししました。

     

    一方で、開業間もなくかつ少人数の組織ですから、社員に求めるものは何よりも“共感”でなければならないともお伝えしました。入口の段階でじっくりと思いを伝え、「この指止まれ!」で真に共感を得ることができるかを確認することが大切です。

     

    この点については、どの組織においてもパートナーとなっていく人の共通点だと思います。

     

    「士は己を知る者の為に死す」ぜひ皆さんも、共に働く社員さんのことをどれだけわかっているか、または共感を得ているかを考えていただく機会にしていただければと思います。

    • 0
      • -
      • -
      • -
      • -

      仕事

      • 2020.09.14 Monday
      • 09:00

      先日、「おかげさまでいい仕事との出会いがありました!」と、喜びの声が届きました。2年前、「売上の20%強を占めていたお客様を失ってしまった」と嘆いておられたO社長からでした。

       

      そのときお話しをお伺いした際に私は、単に大口顧客を失っただけではなく、ビジネスモデルそのものが老朽化していると感じ、そのことをお伝えしていました。

       

      「そうですよね」と言われてはいましたが、残念ながら、私の思いは届いていなかったようです。5か月前に改めてお会いしたとき、「その後、5%ほど挽回したんですが、コロナで蒸発してしまいました」とのこと。その消えた上澄みは、残念ながらそのビジネスの延長線上にあるものでした。コロナのタイミングで失うことになったのですが、早晩なくなっていたのだと思います。

       

      私は改めてモデルチェンジの必要性をお伝えした上で、次のことを質問してみました。

       

       「社長が本当にお付き合いしたいと感じるのは、どんなお客様ですか?」

       「そのお客様が、今一番困っていらっしゃることは何ですか?」

       「それに対して、社長の会社で何かできることはありませんか?」

       

      そして、その答えが今回の喜びの声の内容でした。

       

      「まさに灯台下暗しでした」というその内容は、蒸発してしまった雪の下にひっそりと隠れていた可憐な花のようなもので、新たにできたものではなく、元々あったのに目の前の仕事に追われて気付かずにいたことだったそうです。

       

      詳しくはお伝えできませんが、「起こってから対処する」のが当たり前の業界において、「起こる前に対処する」方法を思い付き、お客様の多大な損失を回避させることができるようにされたのだとか。「損害額の10%くらい払っても全然惜しくない」と、価格競争に明け暮れていた既存事業とは打って変わって、多額の報酬を喜んで支払ってくれたのだそうです。

       

      さらにそのマーケットは、「東海地区だけで1,000社はある」というのですから、まさに「金脈を掘り当てた感じ」と喜びを隠すことができないようでした。

       

      こんなにうまくいく話は、そうそうあるものではないでしょうが、なくなってしまったものを追い掛けるのではなく、その下に眠る伸びる芽に目を向けることは、とても大切なことだと思います。

       

      みなさんもこれを機に、先の3つの問いを繰り返し、足元に眠る雪下の花探しをしてみてはいかがでしょうか。

      • 0
        • -
        • -
        • -
        • -

        人間性

        • 2020.09.07 Monday
        • 09:00

        毎月購読している月刊誌「致知」の10月号が届きました。早速、表紙を飾っている二十六世観世宗家 観世清和氏と、デザイナー コシノジュンコ氏の対談記事を読みました。

         

        観世宗家は、それまでにあった猿楽を発展させ、「ごった煮ではなく、もうこれ以上はシンプルになれない、ぎりぎりのところまで引き算して、省いて極めた(観世氏)」現在の能の原型を完成させた世阿弥の流れを汲む、約700年の歴史をもつ家柄。やはり、事業継承のあるべき姿に通じるところがあります。

         

        一方で、既視感というか、「どこかで触れたニュアンス」を感じながら読んでいたのですが、前月号で登場した、300年以上の歴史を持つ狂言の和泉流野村万蔵家の先代・野村萬氏のインタビュー記事であることに、途中で気が付きました。やはり続く家柄には共通点が多いものだと思います。

         

        そのひとつが、親子の関係。もちろん、芸能の世界と経営の世界は違うのでしょうが、継承という観点からすると、学ぶべき点は多いと思います。

         

        「真似るには相当耳が働いていなくちゃいけません。父の発する台詞を全身でとらえる心を持っていないと稽古というものは成り立たないんです」(野村氏)

         

        「怒鳴るといったことはありませんでしたが、いつ終わるのかなと思うほど細かい、丁寧な稽古でした。とにかくできるまでやり続けるのです」(観世氏)

         

        父子であっても師弟の間柄。そのような姿勢が会社内にも互いに存在していたら、どれだけスムーズな事業継承が実現できるかと、思わざるを得ません。

         

        また二氏が共通して挙げているのが、いわゆる“人間性”の大切さです。

         

        「人柄の悪い奴は舞台に出る資格はない」「技術と人間性が相俟って芸になる」(野村氏)

         

        「どんなに謡の声がよくても、舞がシャープで腰の切れがあっても、人間性、心がなかったらだめなのです」(観世氏)

         

        コロナ禍によって経営への影響が大きくなるにつれ、隠れていた人間性が表に出ることが多くなってきているように思います。それを感じるたびに、人間性を磨き高め続けることの大切さを痛感しています。

         

        私たちにも、継いでいくべきものがあります。

         

        「考えてみれば、芸能というのは長い歴史の中でいくつもの苦難を乗り越え、そこで何か新しい発見をしながら今日まで伝承されてきたんです」「そのような先人の苦労を思えば乗り越えられないはずがありません」(野村氏)

         

        私たちも、継がせていただくことができるものを残してくださった方々に感謝し、自らの人間性を高めながら、苦難を乗り越えていきましょう。

        • 0
          • -
          • -
          • -
          • -

          承継

          • 2020.08.31 Monday
          • 08:45

          先日、安倍首相が辞任表明をされ、にわかに後継者問題が騒ぎの的となっています。その話題に触れるたび、事業承継対策の大切さを痛感させられます。

           

          やはり一番思いを致すのは、後継者を決めておくことの大切さです。

           

          特に、すべての意思決定が経営者に集中する中堅・中小企業では、空白期間は大混乱を招くことは自明の理ですから、何よりも大切なことです。

           

          この責務は、人の命は自ら差配できるものではありませんから、現経営者がどんなに若くても逃れることができません。

           

          最終的には誰に譲りたいのか、その者が残念ながらふさわしい年齢に至っていない場合は誰に中継ぎをしてもらいたいのかを明確にしておかなければならないのです。

           

          ご自身が創業者である場合は、なかなか考えることが難しいかも知れませんが、「そういうものなんだ」と肚に決め、実践してみてください。ご自身が後継者であるならば、譲ってもらった大切なものをきちんと引き継ぐことは、絶対に果たすべき役割との認識が必要です。

           

          第二に、守り伝えていってもらいたいことを明確にしておくことです。

           

          ただし、事業そのものは、時代の変遷によって変えていかなければならないことですから、ここでいう守りつたえていってもらいたいこととは、“思い”や“信条”などに関わることです。

           

          このような内容を、次代を見据えて明確にしていくことは、結果としてご自身の経営にとっても大切なことです。「自分の経営のために」と考えると、どうしてもいい加減になってしまうところがあります。しかし継いでもらう者を想定しながら考えると、じっくりと、しっかりと考えることができるものです。

           

          廃業を決めていた経営者が、後を継いでくれる者が現れた途端、事業意欲に目覚め、新たな革新をし始める、という事例は枚挙に暇がありません。それほど後継者の存在は、現経営者にとって希望であり、いのちの源泉と言っても過言ではないものです。

           

          その後継者に何を継いでいって欲しいかを考えるとき、はじめて本当の“思い”や“信条”を明確にできるものなのです。

           

          数年ぶりに訪れた政治の世界での後継問題に触れ、ご自身の後継に憂いはないか、また明るい事業承継に向けて、改めて考えていただく機会にしていただければと思います。

          • 0
            • -
            • -
            • -
            • -

            戦略

            • 2020.08.24 Monday
            • 09:00

            先日、ある地方都市の税理士先生とオンライン面談をしました。コロナの罹患者がまだ2名しかいらっしゃらないということもあって域外への出入りは憚られ、「まるで厳戒令が敷かれているような感じ」なのだとか。

             

            そんな中、主産業のうちの観光業は壊滅状態で、「今はただひっそりとしているしかない」。一方で、もう一つの主産業の水産業は明暗を分けているとのこと。

             

            これまで飲食業向けの出荷がほとんどだった会社は8割減、直販やスーパー・小売店向けの会社は2割増し、通信販売を行っている会社は2〜3倍にもなっているところもある。

             

            この話を聴いて思い出したのがマクドナルドで、同業他社が落ち込みを余儀なくされている中で堅調な業績をキープしている理由も、店内飲食以外に持ち帰りやドライブスルー、そして宅配と、複数の販売方法をもっていることにあると言われています。

             

            これまで、販売先や商品についてはあまり偏りをもたない方がよいという話はしてきましたが、販売方法についても複数ルートを持つことが大切であることをひしひしと感じます。

             

            優れた起業家に共通する意思決定プロセスや思考を体系化した「エフェクチュエーション」という理論の中に、「レモネードの原則」というものがあります。「人生が酸っぱいレモンを与えるならレモネードを作れ」といった発想で、既に手にしている手段に対する新たな目的を見出し、革新的な事業や市場を創造することを意味します。

             

            たとえば飲食業ならば、これまで店内飲食のみであった店がテイクアウトや宅配を始めた、という話はよく聴きます。また、オンライン料理教室を始めた、などという話も耳にします。他にも考えれば、「ご自宅へ伺って温かい料理をその場でお作りします」であったり、「後は煮る・焼く・盛り付けるだけ」の状態でのお届けも考えられるかもしれません。

             

            もっているモノは変わらなくても“打つ手は無限大”。やれることを徹底的に考え尽くし、その中で最適な答えを見つけていく、まさに今必要な思考法なのだと思います。

             

            先の「レモネードの原則」の前提となるものに、「手中の鳥」という視点があります。

             

            □私は誰か(独自の選好・能力・特徴・アイデンティティは何か)?

            □何を知っているか(意思決定に活用され得る知識はないか)?

            □誰を知っているか(アプローチ可能な社会的ネットワークはないか)?

             

            など、既に手にしているものを考えろ、という意味です。

             

            今からゼロベースで考える前に、まず手にしているモノから考える。ぜひみなさんもこれを機に、このような考え方でご自身のビジネスを見直してみてはいかがでしょうか。

            • 0
              • -
              • -
              • -
              • -

              就人

              • 2020.08.17 Monday
              • 09:00

              先日、2022年3月卒業の学生を対象としたインターンシップの講師を務めました。初のオンライン開催でかなりの準備を要しましたが、まずまずうまくいったように思います。

               

              しかし、インターンシップそのものが選考活動の一環となっている現状において、オンラインでその適不適を測ることは難しいと感じました。

               

              今年度も終盤はオンライン面接でしたが、それまではリアルで会っていましたから、多少のやりにくさはあったものの、お互いに納得できる選考ができたように思います。しかし最初から最後までオンラインというのは、かなり悩ましいものがあります。

               

              今回の内容は、15年ほど前から行っている「就職活動支援セミナー」と題するものをリニューアルしたものですから、単に「就業体験」としての内容ばかりではなく、就職活動の心構えのようなお話しも多く盛り込んでいます。

               

              その中で「就職するな」という話をしています。就職活動をしている学生に「就職するな」とは禅問答みたいですが、これは「職業で選ぶな」という意味です。

               

              理由は2つ。一つは求めた仕事があり続ける保証はどこにもないことです。もう一つが、入社後に与えられた仕事が求めたものでなかったら不満になってしまい、その結果、成長が阻害される可能性があるからです。

               

              また「就社もするな」とも伝えています。すなわち「会社で選ぶな」ということ。今は良い会社であったとしても、それがずっと続く保証はどこにもありません。

               

              私がすすめているのは「就人」です。「こんな人たちと一緒に働きたい」「この人の下で働いてみたい」「この人のようになりたい」と思える人がいる会社を選びなさい、とお伝えしているのです。

               

              ところが、オンラインではそこのところが分かりにくいことが問題です。これまで以上に社員との接点を増やし、「就人」の見極めの機会を多く与えてあげたいと感じました。

               

              一方で、この話をするたびに、自分自身に対して「お前は人さまから、この人と一緒に働きたい、この人の下で働きたい、こんな人になりたいと心から思ってもらえる人間になっているか」との問いを突き付けられるような気がします。

               

              その上さらに現状では、カメラ越しにも伝わる高い人間性をもつために、より一層の努力を求められているのかもしれない、とも感じます。

               

              そのような認識の下、お互いに「この人と一緒に働きたい」「この人の下で働きたい」「こんな人になりたい」と思ってもらえるような人間性を、より一層高めて参りましょう。

              • 0
                • -
                • -
                • -
                • -

                自由

                • 2020.08.03 Monday
                • 09:00

                先日、少し驚いたことがありました。「3〜4年、冷蔵庫なしの生活をしていました」という話を耳にしたのです。

                 

                その方は東日本大震災の際、被災者が冷蔵庫を使うことができなくなって困っているという話を聴いて、「当たり前にあるものがなくなってしまったらどうなるんだろう?」との疑問が生じ、「やってみないことには始まらない」と引越のタイミングで冷蔵庫をもっていかなかったのだとか。

                 

                奥様は、最初は不機嫌そうな顔をされていたそうですが、最後は「あってもなくても変わらないよね」と承諾されたとのこと。冷蔵庫をなくそうと思った彼もすごいですが、それを受け入れた奥様はもっとすごいと思います。

                 

                さて、冷蔵庫をなくした結果はどうだったかというと、「アイスクリームが買い置きできなくなったくらいで、そんなに問題はありませんでした」とのこと。さすがに真似をしようとは思いませんが、驚きと共になんだか安心感を得ることができました。

                 

                よく考えてみれば、電気冷蔵庫は元々あったものではありません。世界初は1834年、国産第1号は1930年に作られたそうですが、一般家庭で当たり前にあるようになったのはここ60年前後のことと思います。一度覚えた便利さはなかなか捨てられないものですが、それまではなかったわけですから、なくてもやっていけることは、当然と言えば当然ですね。

                 

                “自由”という言葉があります。「自らに由る」と書きます。要するに自分の意思で行うことはすべて自由、自分の意思に由らないときは不自由ということです。その点彼は、冷蔵庫を自らの意思で捨てた訳ですから、不自由さを感じるはずはなかったといえるでしょう。

                 

                そう考えると、これまでの私たちは本当に自由だったといえるのでしょうか。もしかするとやらなければならないことに囲まれた非常に不自由な状況の中で、わずかながらの自由を得て喜んでいたに過ぎなかったのかもしれません。

                 

                逆に「何もできなくなった」今、自らの意思で何でもできる極めて自由な時間を得たともいえます。「時間があったらやろう」と思っていたことができる時間がふんだんにあるのです。まさに自由時間に溢れかえっています。

                 

                「学ぶに暇(いとま)あらずと謂う者は、暇ありといえどもまた学ぶこと能(あた)わず」(淮南子)

                 

                といいますが、まさに今、その暇が与えられています。

                 

                この自由時間をどのように活かしていくか、お互いに自らの意思で考え、実践していく時間にしていきましょう。

                • 0
                  • -
                  • -
                  • -
                  • -

                  あがり感

                  • 2020.07.27 Monday
                  • 09:00

                  先日、来年で開業10年目を迎えるという税理士事務所に伺いました。

                   

                  売上高も職員数もほぼ当初の予定通り順調に来ており、そろそろ次の10年を見据えた計画を立てなければならないとおっしゃいます。

                   

                  ところが、「気持ちが乗って来ないんです」とのこと。年は40を少し過ぎたところ。まだまだこれからというところなのですが、「何ならもうこのままでいいのかなって思ってしまう」のだとか。

                   

                  このような状況は、がむしゃらに走ってきた経営者が「食っていける」ようになったときに起きやすいものです。決して彼だけではなく、また創業者だけでもなく、よくある話です。私はこの感覚を“あがり感”と呼んでいます。「1ゲーム終わった」という感じです。

                   

                  しかし残念ながら「このままで」はあり得ません。そう思った瞬間から衰退がはじまっているとの認識が必要です。

                   

                  そのようにお伝えすると、「じゃあ、何をすればいいんでしょうか?」との返答が。「魅力的な“何か”があれば、気持ちが乗ってくるかもしれない」とのこと。

                   

                  これに対して私は、「その答えは外にはありません」とした上で、この10年間をじっくり振り返っていただくことをおすすめしました。

                   

                  「誰に、何を、どのような方法で提供してきたのか?」「そこから得られた喜びや感動は何だったのか?」「その喜びや感動をさらに得るためには今後何が必要か?」などを考えるようにお話ししました。

                   

                  加えて、「書いたことも、書かせたこともない」という『業務報告書』の記載をおすすめしました。お客様とのやり取りを、詳細に文字に残すのです。

                   

                  マーケティングの答えの多くは、お客様がもっておられます。そのお客様とのやり取りを文字に残し、何度も繰り返し目にすることで、お客様に対して何をすればさらなる喜びや満足を提供することができるかが見えてくるものです。それが次の10年で追い掛けるべき、ないしは心から追い掛けたいと思えるテーマのヒントになるものなのです。

                   

                  いずれにしろ、“あがり感”は誰でも体験するものだと思います。そのような状況に陥ってしまったときには、これまでの歴史を振り返ると共に、より一層周囲の声にきちんと耳を傾ける努力をしていただきたいと思います。

                  • 0
                    • -
                    • -
                    • -
                    • -

                    提案

                    • 2020.07.20 Monday
                    • 09:00

                    先週、以前私が担当していた会計事務所に数件訪問する機会がありました。直近でも3年ぶり、長い先だと5年ぶりの再会に、とても懐かしく旧交を温めることができました。

                     

                    その中で、少し反省することがありました。私が訪問していた当時に提案していたことがほとんど進んでいなかった先があったことです。それも、「ぜひ取り組んでみます!」と力強い言葉をもらっていた先ばかり・・・。

                     

                    その原因を考えてみると、おおむね2つあるように思います。

                     

                    ひとつは、次の担当者にきちんと引継ぎができていなかったことです。もちろん報告書には書き残していたものの、“熱”をもって伝えていなかったことが最大の原因です。

                     

                    「言った」「聴いてない」の問題は「言った」側に責任がある、とは、私がよくお話しする内容ですが、当の私が十分できていなかったことが露見してしまいました。お恥ずかしい話です。

                     

                    もうひとつが、お客様の「取り組んでみます!」を鵜呑みにしてしまったことです。

                     

                    たとえば、次のようなやりとりを経験されたことはありませんか?

                     

                    あなた「この用紙に必要事項を記入して郵送してくださいね」

                    相手「わかりました!」

                    あなた「じゃあ、書いてみてください」

                    相手「どう書けばいいんですか?」

                     

                    今回の問題の原因は、これに近いところにあったわけです。

                     

                    「取り組んでみたい!」というお気持ちには嘘はなかったと思います。しかし、会話とは難しいもので、そのときの“熱”で一旦は盛り上がるものの、「喉元過ぎれば熱さ忘れる」ではありませんが、とくに「どうやればいいのか?」が明確でなければ、そのまま放置されてしまうことは、自分自身の体験を振り返ってもよくあること。

                     

                    「やりたい!」から「やれる!」へ、さらには「できた!」までをきちんとサポートできていなかったことを大いに反省しました。

                     

                    今回の訪問を通じて、改めて「やれる!」と思っていただけるよう、その事務所の実情に合わせた具体策をお示しすると共に、現担当者に「できた!」までをサポートして欲しいと、“熱”をもってお願いをしました。

                     

                    皆さんの会社にも、「やりたい!」で止まってしまっている課題はありませんか。ぜひこれを機に、「やりたい!」を「やれる!」に、そして「できた!」にまで昇華できるよう、取り組んでいただければと思います。

                    • 0
                      • -
                      • -
                      • -
                      • -

                      calendar

                      S M T W T F S
                        12345
                      6789101112
                      13141516171819
                      20212223242526
                      27282930   
                      << September 2020 >>

                      著者 亀井英孝

                      profilephoto

                      行事日程

                      アクセスカウンタ

                      selected entries

                      archives

                      links

                      profile

                      search this site.

                      others

                      mobile

                      qrcode

                      powered

                      無料ブログ作成サービス JUGEM