人財

  • 2020.07.13 Monday
  • 09:00

先日開催された後継者会にて、次のような相談がありました。営業部に配属されて2年が経過する社員さんについての悩みでした。

 

彼の最大の問題は「指示したことが守れない」ことでした。言った直後はできるのですが、ちょっと気を許すとすぐにやらなくなってしまう。何度も何度も繰り返し指導するものの、全然直らない。病気ではないかと疑い、病院に行かせたものの答えはNO。素直に指示に従ったところをみると、本人も病気を疑っていたのかもしれません。しかし、結局本当の理由はわかりませんでした。

 

結果、通常の2年生の6分の1程度の成果しか出せない。やるべきことをやっての結果であればまだ許せるものの、やるべきことをやらない結果だけに許すことはできない。しかし、「どのタイミングで見切りを付けたらいいかわからない」というのが、今回の相談内容でした。

 

そこで私からは、次の2つの話をしました。

 

ひとつは、「成長の目安を明確にする」ということです。

 

1年目にはここまで、2年目にはここまでと、年度別に達成水準を示すのです。さらには、その達成水準を現実のものとするために必要な行動を明確にし、その徹底を促します。

 

これにより、社員側からすれば、自分の成長目標をきちんと持つことができますし、お互いに共通の目線で成長度を測ることができます。少なくとも「できていない自分」を自覚することが、自己革新には欠かせません。

 

昔話をすると嫌われるかもしれませんが、かつては3年後のあるべき姿を示せば、「何をすればよいか」を自ら考え、自ら実践するのが当たり前でした。しかし「今の若い者は」何をすればよいかがわからないと動けない傾向にあるように思います。その観点においても年度別の達成水準と、その達成のための具体的行動を示すことは大切だと思います。

 

もうひとつは、「採用時は“性悪説”でみる」ということです。

 

聴けば、26歳ながら既に転職経験が4回、それもそれぞれの勤続期間が数か月ずつということでした。もちろん、「そういう人間を更生させ、まっとうな人生を歩ませるのが当社の使命」という会社であれば、まさに採用すべき人材といえることができるでしょう。しかし、そうでないなれば、やはり採用したことそのものが問題であったと考えられます。

 

そもそも採用活動とは、「いい人を入れる活動」ではありません。特に、私たち中堅・中小企業においては「入れてはいけない人を入れない」活動と考えなければなりません。

 

「性格が悪い」と言われそうですが、私は面接時には徹底的に“あら捜し”をします。徹底的に欠点を探し出して、「それを許せるかどうか」を採用の判断基準にしているのです。

 

さらに、私がOKを出した後には、必ず現場の社員の面接を入れます。その上で、「私たちが育てます」と言ってくれた人を採用するのです。“トップの目”より“現場の手”の方が間違いないと思っているからです。

 

いずれにしろ、採用前は“性悪説”、採用したら達成水準を示した上で“性善説”で育てていく、そういう姿勢が大切なのだと思います。

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    著者 亀井英孝

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